Для институции удобно понимать музейное волонтерство как форму рекрутинга, найма на временную работу или временной же практики социального взаимодействия. В этом смысле менеджерский технологический подход диктует последовательность шагов, от обоснования целесообразности до мониторинга эффективности.

В то же время теория организации рабочих процессов во всех областях деятельности предполагает поиск новых подходов и опору на комплекс визионерских практик — от определения ценностей и принципов работы до определения параметров достигнутых результатов — модернизации институции, влияния на социальные, культурные и экономические характеристики территории.

В частности, управление в музейной сфере предполагает использование методов и технологий, ставших классическими в тех областях, где развиваются инновации. Вот несколько примеров, которые музей может апробировать и применить к своим возможностям в ходе разработки и запуска волонтерской программы.

Такая консервативная по своей природе организация, как музей, чтобы развиваться, должна больше понимать о себе, о своих сотрудниках.

Ученый выделил три уровня организационной культуры — от внешнего проявления до внутренних убеждений:

— внешние факты (поверхностный уровень): язык, технологии, стиль одежды, тип поведения, мифы и истории (легко обнаружить и воспринять, но трудно интерпретировать);

— ценностные ориентации: общие ценности становятся общими убеждениями, поскольку в процессе общего обучения происходит социальная валидация;

— базовые убеждения: изменяются по мере того, как повторяется решение проблемы. Гипотезы становятся реальностью. Ценности переходят в разряд норм. Для обучения чему-то новому требуется выйти за рамки, переосмыслить укоренившуюся информацию. Таким образом, ценности закрепляются практически на бессознательном уровне.

Модель помогает лучше понять культурные убеждения не только отдельных сотрудников, но и музея в целом. Это позволяет определить разные уровни вмешательства и роль руководства в управлении изменениями в организационной культуре.

Если руководители и сотрудники не понимают организационной культуры, в рамках которой они действуют, культура будет управлять ими.

Многие музейные руководители используют этот метод для формулирования и внедрения публикоориентированных практик (именно так сформировался и приобрел большой авторитет волонтерский департамент Science Museum Group, Великобритания).

Необходимые перемены Коттер «упаковывает» в восемь этапов. Этот подход актуален и для музея.

1. Создать ощущение безотлагательности действия, внедрившись в зоны комфорта, а также противодействуя удовлетворенности («всё хорошо») и ложной срочности («ненужная суета»).

2. Создать влиятельную команду реформаторов-единомышленников: новые лидеры должны помочь в управлении переменами. Их необходимо отобрать по параметрам позиции, влияния, опыта, надежности и лидерских качеств.

3. Vision (ви́дение), картина будущего. Оно должно быть практически осуществимым, вообразимым, желаемым, сфокусированным, гибким и объяснимым.

4. Продвигать и разъяснять новое ви́дение как можно проще, живее, чаще и привлекательнее. Лидеры должны подкреплять слова делом.

5. Устранить барьеры и дать людям свободу, чтобы они могли работать как можно лучше, — так реализуются условия осуществления «программы нового ви́дения».

6. Быстрые успехи. Важно запланировать небольшие достижения в краткосрочной перспективе — таким способом можно апробировать механизмы производительности и представить новые критерии эффективности.

7. Комплексное программирование: осуществление последовательной программы дальнейших (углубленных) изменений.

8. Закрепление результатов. Утверждение преимущества новых методов работы, новых структур, новых ценностей.

Четыре причины, по которым люди сопротивляются изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, иная оценка ситуации, недостаточная готовность к изменениям. Джон Коттер и Леонард Шлезингер предложили пять стратегий для подобной ситуации, как позитивных, так и не очень: образование, вовлечение, посредничество, переговоры, принуждение.

Имеет смысл обратить внимание на связь управленческого и психологического аспектов музейной практики. Коттер поверхностно говорит о контроле над стрессом, но транзакционная модель Ричарда Лазаруса и Сьюзен Фолкман (1984) предлагает комплексный подход, позволяющий справиться с давлением.

Налаживание позитивных и продуктивных отношений между сотрудниками и музеем — непростая задача. В ее решении может помочь модель, предложенная Мауритсом Брюэлом и Клеменсом Колсеном в 1998 году.

Соответствие типов сотрудника и организации — условие счастья. Брюэл и Колсен выделяют два типа сотрудников:

— Семейный: сотрудники, для которых важны эмоциональная вовлеченность в работу и жизнь организации.

— Наемный: отношения строятся на балансе интересов с работодателем. Мотивация находится за пределами институции, в отличие от «семейного» сотрудника.

По тем же категориям можно разделить и музеи:

— Семейные: организации пытаются максимально использовать особенности и возможности сотрудников. Текучесть кадров — низкая.

— Наемные: использование максимально эффективных (в настоящий момент) сотрудников. Текучесть кадров — высокая.

Привлечение волонтеров как временной рабочей силы — технологическая норма для организаций «наемного» типа.

Создание условий для волонтеров — стратегия музеев «семейного» типа.

Нужно заметить, что предложенная типология, с одной стороны, объясняет разницу подходов к волонтерству в больших и малых музеях, с другой — распространяется не только на организацию как целое, но и характеризует метод работы отдельных подразделений. В этом случае, например, «семейные» принципы работы сотрудников, контактирующих с добровольцами, не находят понимания в отделах технологически замкнутого «наемного» типа.

Брюэл и Колсен предложили простейшую матрицу, которую можно рассматривать как инструмент соотнесения организационных подходов и интересов волонтеров (и сотрудников). Другой аспект интерпретации данной схемы — соотношение метода и стиля управления музеем. Этот аспект анализа позволяет понять, как формируется сложное — для учета в рамках «критериев прямой эффективности» — понятие «атмосферы музея».

Поиск собственных — присущих только нашей институции — ценностей и работа с ними.

Эта стратегия проявляет уникальность институции и, главное, если говорить на языке бизнеса, позволяет выйти за пределы борьбы, в пространство «голубого океана» — отличного от других способа работы в культурной, социальной, экономической среде, в противовес «красному океану» борьбы за сравнительное преимущество по накатанным технологиям в условиях жесткой конкуренции.

Такой же опыт фактически осуществляют музеи в рамках проектов, которые требуют помощи волонтеров. Музейные истории могут быть непосредственно связаны с развитием культуры участия, определением форматов собственных культурных индустрий, участием в масштабных сетевых туристических и общественно-политических программах.

Авторы концепции приводят примеры многих компаний, создавших для себя новые рынки («голубые океаны»), и предлагают поддерживающие стратегии:

— исключить из своей деятельности факторы, не связанные с актуальными ценностями;

— сократить факторы, не приносящие эффекта;

— снизить факторы, обуславливающие компромисс потребителей услуг музея;

— сформировать новые факторы, связанные с актуальными ценностями музея.

«Стратегия голубого океана» — возможность повышения устойчивости для институций любого типа [5].

Внедрение волонтерской программы в музее или информация сообщества о возможностях, предоставляемых в рамках волонтерских проектов, требует (со стороны музея) понимания, что речь идет не только о характере взаимодействия институции (музея) и местных (или не местных) жителей, но и о необходимости учета культурных различий каждого из участников процесса (будь то музейные сотрудники или добровольцы). Изучение этих культурных различий осуществляется не только на интуитивном уровне: в качестве одного из вариантов можно рассмотреть подходы, предлагаемые американским исследователем Милтоном Беннеттом.

Как оценить уровень межкультурной чувствительности и успех человека, работающего в условиях взаимодействия разных культур?

Человек проходит через разные стадии межкультурной чувствительности: от этноцентризма (отрицание различий, защита от различий, минимизация различий) до этнорелятивизма (принятие различий, адаптация к различиям, интеграция различий).

Преобразование опыта межкультурного общения в межкультурную коммуникацию:

 — культурное самосознание (идентичность);

 — анализ межкультурного взаимодействия (способность характеризовать различия и потенциал непонимания);

 — стратегия адаптации (приспособление своего поведения к различным культурным контекстам и специфике осуществляемых проектов, в том числе волонтерских).

Эти основные факторы действуют как на тактическом уровне, что способствует улучшению межкультурной коммуникации, так и на стратегическом, что влияет на совершенствование мер, позволяющих извлечь пользу из культурного разнообразия.

В контексте развития дигитальной культуры и «цифрового контура» музея следует оценивать как положительные аспекты, так и риски информационной открытости. Волонтеры могут стать и аудиторией, и средой, и акторами, действия или реакции которых способны повлиять на цифровую политику музея.

В этом контексте можно рассматривать инструментальную схему, созданную Питом Кубергом и Эди Коэном при содействии профессора истории Джеймса Кеннеди. Кривая предлагаемого графика показывает, как воспринимаются разные уровни информационной открытости. При малой степени информационной открытости люди не доверяют друг другу и стараются ограничивать гибкость своего поведения. Когда люди начинают вести себя более открыто, растет уровень взаимного доверия, и это предопределяет более гибкое поведение в ходе осуществления различных форм деятельности. При высоких (избыточных) индексах информационной открытости в отношениях людей (в частности, между сотрудниками музея и волонтерами, между волонтерами и посетителями музея) возникает ощущение предельного контроля, пребывания «под постоянным наблюдением». На этом «полюсе открытости» люди снова теряют доверие друг к другу. Так что зарегулированность — обилие норм и правил — фактически является знаком избыточной прозрачности.

Музей характеризуется единством культурной среды и как институция, и как пространство практики. Появление «других» — носителей принципиально новых (или иных) свойств и приоритетов внутри организационных механизмов — фактор риска для музея.

Именно последовательность «картирование — наведение мостов — проведение объединительных процедур между музеем и волонтерами» представляет собой модель параллельного совершенствования внутренней системы и интенсивного встраивания институции в общественное пространство.

С точки зрения эффективности смешанные (в культурном отношении) команды подразделяются на три группы:

— Разрушительные: сотрудники (реже — волонтеры) не доверяют друг другу, ревниво оберегают друг от друга информацию, используют любую возможность, чтобы навредить другим членам команды.

— Уравнительные: разнообразие культур сглаживается, но все превращается в посредственность. Команда не демонстрирует никаких выдающихся результатов, а просто «держится на плаву».

— Созидательные: разнообразие культур понимается как ценность, различия между представителями разных культур признаются и принимаются, даже поддерживаются, и эти особенности органично вплетаются во все аспекты рабочего процесса.

ДиСтефано и Мазневски определили, что взаимодействие в созидательных командах строится на трех принципах, которые и легли в основу разработанной ими модели MBI:

— Mapping — «нанесение на карту», или понимание различий.

— Bridging — выстраивание «мостов», или попытка понять друг друга и открыть новые идеи для сотрудничества.

— Integrating — взаимодействие культур, порождение новых идей (для организаций), ощущение значимости вклада (для участников).

Чтобы поддерживать высокий уровень эффективности, командам нужно регулярно анализировать и изменять форматы взаимодействия и адаптироваться к новым участникам, задачам и ситуациям.

Внедрение стратегии волонтерства может быть основано на экспериментальных комплексных образовательных программах, совмещенных с процессом повышения квалификации сотрудников. В основе технологии Колба — теория различия индивидуальных образовательных процессов (Джон Дьюи, Курт Левин, Жан Пиаже). Различия определяются соединением факторов: личного опыта, свойств рабочей среды, содержания деятельности.

Колб разработал цикл, включающий четыре стадии обучения. Этот метод может быть адаптирован как к образованию волонтеров, так и к сфере повышения квалификации музейных сотрудников в части волонтерских программ.

Следует учитывать циклический характер схемы Колба. Войти в нее можно в любой точке, но эффективность проявляется только после прохождения всего цикла.

Методы учета успешности волонтерских программ отчасти могут быть уподоблены модели по определению эффективности продвижения бизнеса в социальных сетях. Для этого в музее может быть адаптирована модель ROI (return on investment).

В случае музея пирамида ROI разделена на три вертикальных сектора: директорат, руководители волонтерских программ, волонтеры и лидеры сообществ.

Директорат аккумулирует суммарные деловые показатели, руководители волонтерских программ — динамическую деловую статистику с фокусом на параметры изменений, волонтеры и лидеры сообществ — конкретную информацию, которая отражает социальную активность в текущих количественных и качественных изменениях.

Может быть предложена следующая интерпретация прикладного использования пирамиды ROI. По Оуянгу, это практика четырех шагов:

1. Сформулируйте специфические цели, связанные с внедрением волонтерских программ.

2. Различные категории сотрудников получают специализированную (по объему и характеру аналитики) информацию. Больше всего информации — на нижнем уровне пирамиды.

3. Адаптируйте формулу ROI именно для вашей институции. Универсальных рецептов нет ни в работе с социальными сетями, ни в работе с волонтерами.

4. Эталонные показатели будут сформированы в процессе работы. Динамика изменений важнее цифр.

[1] Schein E. H. 1) The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture Change. San Francisco, 1999; 2) Organizational Culture and Leadership. San Francisco, 2010.
[2] Коттер Дж. П. Впереди перемен. М., 2008.
[3] Bruel M., Colsen C. De geluksfabriek: Over het binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam, 1998.
[4] Kim W. C., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy // Harvard Business Review. 2004. January–February. Pp. 71–79; Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. М., 2016.
[5] Ким и Моборн приводят список практических инструментов и методологий, которые помогут компаниям создавать «голубые океаны», чтобы этот процесс был систематическим и повторяемым. В статье «Как стратегия формирует структуру» (How Strategy Shapes Structure, 2009) они подчеркивают одинаковую важность трех элементов: ценности, прибыли и людей, независимо от того, придерживается ли компания структуралистского (традиционная конкуренция, стратегии Портера) или реконструктивистского (создание «голубого океана») подхода к стратегии.
[6] Bennett J. M., Bennett M. J. Developing Intercultural Sensitivity: An Integrative Approach to Global and Domestic Diversity // Handbook of Intercultural Training. Thousand Oaks, 2004; Bennett M. J. Basic Concepts of Intercultural Communication: Paradigms, Principles and Practices. 2^nd ed. London, 2013.
[7] Coebergh P. H., Cohen E. Grenzen aan transparantie. Amsterdam, 2009; Coebergh P. H. Voluntary Disclosure of Corporate Strategy: Determinants and Outcomes — An Empirical Study into the Risks and Payoffs of Communicating Corporate Strategy (papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1965029).
[8] DiStefano J. J., Maznevski M. L. Creating Value with Diverse Teams in Global Management // Organizational Dynamics. 2000. Vol. 29. No. 1. Pp. 45–63; Lane H. W., Maznevski M., Dietz J., DiStefano J. J. International Management Behavior: Changing for a Sustainable World. New York, 2013; Stahl G. K., Maznevski M. L., Voigt A., Jonsen K. Unravelling the Effects of Cultural Diversity in Teams: A Meta-Analysis of Research on Multicultural Work Groups // Journal of International Business Studies. 2009. Vol. 41. No. 4. Pp. 690–709.
[9] Kolb D. A., Rubin I. M., Osland J. S. Organizational Behavior: An Experiential Approach. 6^th ed. London, 1994.
[10] Owyang J. Framework: The Social Media ROI Pyramid (web-strategist.com/blog/2010/12/13/framework-the-social-media-roi-pyramid).